Posts Tagged ‘ANALISIS’

Analisis Strategi Terhadap Lingkungan External Internal Ancol

I. PENDAHULUAN

Latar Belakang
Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan ekstrnal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan. Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi, berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan perusahaan di Indonesia semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting.
Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional, regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah mempengaruhi datangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha (business threats and constraints).
Kita sering mendengar bagaimana perusahaan yang memiliki sistem organisasi yang baik dengan dukungan visi, misi dan rencana aksi business plan yang terencana tidak menjamin sukses dalam meraih laba. Bahkan banyak perusahaan ini mengalami penurunan dalam kinerja usahanya hanya karena kesalahan dalam menafsirkan skenario dan asumsi pengaruh lingkungan luar tersebut. Memasuki era liberalisasi dan globalisasi pada abad ke 21, para pimpinan perusahaan tidak dapat mengabaikan begitu saja perubahan-perubahan yang terjadi di sekeliling mereka, terutama jika mereka ingin meraih kemenangan.
Semakin kukuhnya gejala globalisasi pasar dunia yang dipengaruhi langsung oleh berbagai kebijakan liberalisasi perdagangan dan investasi di Asia Pasifik, banyak membuka kesempatan berusaha bagi produsen domestik dan investor modal asing. Meluasnya jaringan organisasi dan komunikasi perusahaan global beberapa tahun sebelum terjadinya krisis perekonomian dunia, terbukti telah memberikan berbagai kesempatan berusaha bagi perusahaan-perusahaan swasta domestik di Indonesia dalam bentuk kerjasama usaha patungan (joint ventures) dan waralaba (franchising).
Tetapi sebaliknya kita saksikan bagaimana perubahan lingkungan eksternal yang berjalan dengan sangat cepatnya, seperti kejadian penyerangan gedung kembar World Trade Center dan serbuan militer Amerika Serikat ke Irak, kemudian dalam sekejap memporak-porandakan keunggulan bersaing satu negara dalam pola perdagangan antar bangsa di dunia. Pengaruh buruk dampak lingkungan eksternal kadang-kadang bersifat terselubung, dan dengan kejamnya merenggut kedudukan keunggulan persaingan beberapa perusahaan domestik yang berskala kecil dan menengah.
Kita melihat bagaimana krisis perekonomian nasional yang dilanjutkan dengan berbagai krisis politik dan sosial sejak tahun 1998 pada kenyataannya telah merubah seluruh tatanan (paradigm) melakukan kegiatan berusaha dari perusahaan-perusahaan swasta nasional di negara kita. Tanpa disadari berbagai perubahan issue non-ekonomi, seperti peristiwa bom Bali, perselisihan antar kelompok etnis di Maluku dan Kalimantan Barat, sengketa wilayah Aceh dan tuntutan kelompok Gerakan Aceh Merdeka, huruhara Mei, semuanya telah mengganggu pencapaian kinerja perusahaan di Indonesia dalam jangka pendek. Terakhir kali kita saksikan bagaimana datangnya gelombang tsunami telah merusak sendi-sendi perekonomian di berbagai lokalitas di kawasan Aceh dan Sumatera Utara. Rentetan peristiwa ini mengakibatkan lambatnya program pemulihan perekonomian nasional. Kepastian dan iklim berusaha mengalami erosi, dan risiko negara dan risiko berusaha menjadi semakin tinggi. Akhirnya dalam beberapa tahun kemudian terjadi peningkatan kasus penutupan dan kebangkrutan perusahaan.
Salah satu objek dan tujuan wisata di Indonesia berlokasi di Jakarta Utara, yakni Ancol Jakarta Bay City (Ancol). Objek wisata ini terus melakukan pengembangan yang berkesinambungan dengan menambah wahana baru. Pada tahun 2005-2006, Ancol selain mengembangkan wahana permainan baru juga melakukan revitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang sudah ada dan lama. Kini di Ancol (dulu disebut Taman Impian Jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah wahana anyar dibutuhkan nilai investasi minimal Rp 60 miliar. Sementara itu, biaya pembangunan Ice World menyedot dana Rp 250 miliar. Selain melakukan revitalisasi dan membangun proyek-proyek baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi baru selesai 28 ha, jadi sisa 32 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. Total belanja modal yang dianggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar yang dananya diperoleh dari pinjaman bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari dana sendiri.
Setelah melakukan evaluasi untuk memenangi persaingan, maka Ancol harus melalukan perubahan. Ancol mendefinisikan ulang visi dan misi ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata dan properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara yang mampu bersaing ketat dengan objek wisata milik negeri jiran seperti: Genting Island di Malaysia dan Sentosa Island di Singapura. PJA juga tidak kehabisan akal dengan perubahan pasar Jakarta yang mulai jenuh. Saat ini pihak PJA berencana membiakan Ancol ke beberapa daerah antara lain: Buleleng di Bali, Parangtritis di Yogyakarta, Samarinda di Kalimantan Timur dengan tetap memakai brand image Ancol untuk pengembangan di beberrapa daerah tersebut. Dari total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang dapat dikembangkan hanya tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu karena daerah turis dan memiliki income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata sehingga akan membuka peluang untuk lebih mudah go international. Berbagai rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah diantisipasi dan disiapkan. Pasar Seni Ancol akan direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Pada tahap awal, PJA akan membangun Ancol Art Academy sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari serta seni musik dapat dilakukan di laboratorium seni Ancol.

Perumusan Masalah
Menganalisis lingkungan bisnis Ancol dengan melakukan enviromental screening dan mengidentifikasi kompetensi inti (core competence) dari Ancol serta memberikan penilaian tentang kesinambungan (sustainability) dari kompetensi inti tersebut.
Tujuan dan Peran Analisis Lingkungan
Tujuan melakukan analisis lingkungan ini adalah menilai lingkungan perusahaan Ancol secara komprehensif, faktor-faktor yang berada di luar atau di dalam perusahaan Ancol yang dapat mempengaruhi kemajuan perusahaan Ancol dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Diharapkan manajemen Ancol dapat memcari strategi yang sesai untuk mencapai keunggulan bersaing yang berkesinambungan (sustainable).

II. DISKRIPSI ANCOL JAKARTA BAY CITY
Berlokasi di Jakarta Utara, Ancol Jakarta Bay City (Ancol) merupakan salah satu tujuan wisata di Indonesia. Objek wisata terus melakukan pengembangan dengan menambah wahana baru. Salah satu wahana yang baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah wahana yang membuat pengunjung seakan-akan berada di Kutub Utara dengan suhu di bawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang munusuk kulit hingga ke tulang sumsum, membuat tubuh menggigil sementara nafas yang terembus lewat hidung dan mulut menyembur-nyemburkan buih tipis. Dari langit-langit sebuah ruangan seluas 1.200 m2 diguyurkan butiran¬butiran hujan salju yang lembut. Di kiri-kanan ruangan dihiasi pahatan es berbentuk objek Tujuh Keajaiban Dunia karya pemahat Harpin, Cina Utara. Seperti Taj Mahal, Menara Eiffel, Tembok Cina, Candi Borobudur, Patung Liberty. Betul, inilah pemandangan Ice World, wahana baru di Pantai Carnaval, Ancol. “Tahun 2005-2006, selain mengembangkan wahana permainan baru, kami juga merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama,” ujar Sudiro Pramono, Direktur PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) di sela-sela acara public expose perusahaan properti dan pariwisata itu. Asal tahu saja, saat ini di Ancol (dulu disebut Taman Impian Jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah wahana anyar dibutuhkan nilai investasi minimal Rp 60 miliar. Sementara itu, biaya pembangunan Ice World menyedot dana Rp 250 miliar.
PJA juga merehab sejumlah wahana yang sudah ada, semisal The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudra. Pertunjukan lumba¬lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini menyajikan banyak seri petualangan yang dilengkapi Pyramidium Theatre empat dimensi. Selain sarat edukasi tentang biota laut, wahana 1001 malam juga menampilkan kejutan spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan lainnya yang disesuaikan dengan jalan cerita film yang diputar. Wahana yang dibangun dalam kurun Januari 2005-Februari 2006 itu menelan biaya sekitar Rp 90 miliar.
Adapun Gelanggang Renang direvitalisasi menjadi Athlantic Water Adventures. Di wahana yang menghabiskan modal lebih dari Rp 70 miliar ini, pengunjung dapat menikmati suasana kota kuno Atlantis: mengarungi kedahsyatan taman air, spiral luncur dan kolam arus dengan suasana penuh legenda. Wahana yang mematok tiket masuk Rp 35 ribu/orang itu dioperasionalkan sejak Juli 2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah dibandingkan dengan Ice World yang memungut Rp 50 ribu/orang sejak dibuka 23 Desember tahun lalu. Tak sekadar wahana permainan, yang menjadi fokus PJA memoles kecantikan Ancol untuk menyedot pengunjung. Bisnis lahan properti pun ditingkatkan dengan meghadirkan Marina Coast yang lokasinya di pinggir pantai, dekat Puri Marina. Penggarapan kawasan seluas 6 hektare ini sudah rampung dan kini dipasarkan kavling siap huni. Luas kavlingnya dari 300 m2 hingga 1.500 m2 dengan harga Rp 4,5 juta/m2. Total nilai investasi yang dibenamkan Rp 80 miliar dan dilakukan secara bertahap.
Urusan makanan di Ancol pun dibenahi. Dulu, Ancol identik dengan sajian makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha menghapus citra negatif itu. Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Cafe & Resto. Pengelolaannya dilakukan PJA bersama beberapa pengusaha kafe dan restoran di Jimbaran, Bali. Resto itu dibangun di atas lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya Rp 3 miliar. Di sana terdiri atas empat bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat terbuka di pelataran pantai. Resto ini untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA (Planet Baso dan Columbus Fried Chicken) dengan menggandeng beberapa franchisee, mampu memberikan kontribusi pemasukan ke PJA Rp 3 miliar selama dua tahun. Selama ini, Ancol juga punya Bandar Jakarta sebagai pusat jajan makanan dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu orang/bulan dan perputaran uang di bisnis makanan itu mencapai Rp 40-50 juta/hari.
Selain merevitalisasi dan membangun proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi baru selesai 28 ha, jadi sisa 32 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. “Total belanja modal yang kami anggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar,” kata Sudiro. Untuk mendanai proyek-proyek itu PJA akan meminjam ke bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari kantong sendiri.
Pengembangan berbagai proyek Ancol tak luput dari ambisi PJA. “Setelah kami melakukan introspeksi untuk memenangi persaingan, maka Ancol harus melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisi ulang visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara,” papar Budi Karya Sumadi, Presdir PJA ketika ditemui di kantornya, Cordova Building Lt. 7, Ancol. Di Asia Tenggara, Ancol memang mesti bersaing ketat dengan tempat rekreasi milik negeri jiran: Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island, Singapura. Bagi Budi, core competence yang bisa diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre. Dengan demikian, pihaknya berharap 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. “Tapi kami sadar untuk mencapai itu butuh tatanan¬tatanan, yaitu Ancol Reborn. Tahapannya: Ancol Excellent, setelah itu Ancol Reborn,” imbuh Sarjana Arsitektur dari Fakultas Teknik Universitas Gadjah Mada itu. Dengan cara kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis target itu dapat tercapai. Akhirnya dilakukanlah evaluasi dan ditemukan 130 milestone. Artinya, selain pekerjaan yang existing masih ada 130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan semua karyawan.
Ternyata hal yang lebih mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir, yakni dari bekerja dengan tenaga menjadi bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja tidak semata-mata mengejar target tugas, tapi juga melibatkan emosi untuk meraih hasil yang optimal. Ada empat pokok milestone yang dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan keuangan; bisnis; SDM; pengembangan SDM itu sendiri. Dan soal SDM menjadi penekanan utama PJA. Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar Jakarta sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. “Kami hanya mungkin melakukan pengembangan 10%-20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami membenahi Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya,” ungkapnya. Tidak sia-sia, jumlah pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol rata-rata dikunjungi 700 ribu orang/bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudah melampaui 1 juta orang/bulan. Ke depan, PJA menargetkan 1,3-2,4 juta orang pengunjung/bulan dalam genggaman.
Membludaknya jumlah pengunjung Ancol otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja pada acara jelang Tahun Baru 2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang sejarah berdirinya pusat hiburan ini. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah pengunjungnya mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dari penjualan tiket masuk Ancol dan Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket, karcis wahana non-Dufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup tahun 2005 itu Ancol hanya mengabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi Iwan Fals, Slank, God Bless plus pesta kembang api.
Budi mengklaim, periode 2005 kinerja keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dufan (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya dari wahana lain di dalam kawasan Ancol. Wahana Dufan sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120 miliar dan tahun depan diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. “Revenue tahun 2006 kami targetkan tumbuh 20% atau sekitar Rp 750 miliar,” imbuh Budi. Adapun pendapatan properti PJA diperoleh dari sewa lahan dan kantor Cordova Building, Apartemen Marina Residence, dan housing Putri Duyung.
Untunglah, kondisi keuangan PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja selama tahun 2005 dengan pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih Rp 440 miliar. Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The Lost Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. “Sampai saat ini utang kami hanya di Bank DKI senilai Rp 20 miliar,” kata Budi.
Strategi pricing tiket Ancol tidak dilakukan bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain yang jika dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat beragam. Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 50 ribu/orang pada hari biasa dan hari libur Rp 70 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik 10%-20% setiap tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7 ribu/orang dengan tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat, harga tiket Ancol masih dianggap kelewat tinggi. “Mestinya tarif tiket Dufan jangan di atas Rp 50 ribu. Kami sebagai orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari. Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak terjangkau,” keluh Ari Tambih (28 tahun), warga Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai sekarang belum bisa membawa putri semata wayangnya untuk jalan¬jalan ke Ancol.
Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma terjangkau segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah tujuan wisata utama. “Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur, pasti banyak orang Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar negeri daripada orang yang datang ke Jakarta,” pria kelahiran Palembang, 18 Desember 1956 ini menguraikan.
Sadar akan pasar Jakarta yang mulai jenuh, PJA tak kehabisan akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan Ancol ke beberapa daerah. Sebut saja Bali, Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. “Kami tetap memakai brand Ancol untuk pengembangan di beberapa daerah tersebut,” Budi berujar. Maklumlah, dari total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang masih bisa dikembangkan tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu: daerah turis dan punya income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. “Ini membuka peluang kami lebih gampang untuk go international,” ucap Budi dengan nada optimistis.
Budi menjelaskan, di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna mengembangkan kawasan 250 ha (50 ha di antaranya untuk properti). Saat ini, mereka sedang berancang-ancang membuat masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini juga akan dikembangkan dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan properti. Yang membedakan, nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. “Jadi lebih ke rekreasi alam ketimbang teknologi,” tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba Ancol akan dipindahkan ke Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi awal masih diatasi oleh PJA dan Pemda. Akan tetapi, setelah masterplan rampung, tidak menutup kemungkinan bakal mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan sebagaimana pengembangan wahana Sea World di Jakarta dengan sistem built, operate and transfer yang hak kelolanya 20-25 tahun. Dan, yang terbaru pengembangan Ice World melibatkan investor Malaysia dan teknologi dari Cina.
Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini akan menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitar Rp 500 miliar. Sebagaimana Ancol Jakarta, investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka panjang, memakan waktu sekitar 30 tahun.
Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda. Luas lahan Parangtritis yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk Samarinda, luas lahannya 200 ha dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. “Kami bekerja sama dengan Universitas Mulawarman di Samarinda dan sekarang masuk tahap MoU,” Budi menjelaskan. Dan, kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi jempol oleh Taufik. “Ini menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata baru,” kata Associate Partner Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu. Sayang, ia kurang setuju kalau mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran dianggapnya kurang cocok dengan daerah setempat.
Pendeknya, setumpuk rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni Ancol bakal direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Tahap awal, dipaparkan Budi, PJA akan membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium seni Ancol.
“Kami ingin tiap tahun ada gereget baru,” tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan apa yang dicapai sekarang, terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif. Kehadiran Ice World akhir 2005, bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan Pantai Carnaval ini juga telah diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang. Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan investor konsorsium lokal. Nantinya, di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan nilai investasi sekitar Rp 400 miliar. Saat ini komposisi kepemilikan saham PJA: Pemda DKI (68%), PT Pembangunan Jaya (17%), dan masyarakat (15%).
Strategi pemasaran Ancol selain beriklan di media, juga meluncurkan program Kereta Wisata Ancol bekerja sama dengan PT Kereta Api Indonesia pada akhir 2005. Dengan paket ini memudahkan akses warga Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol. Biayanya Rp 19.500-22.500/orang, sudah termasuk tiket masuk dan bus antar-jemput dari stasiun. “Meski Ancol gencar beriklan, saya kok belum terdorong datang ke sana,” ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki awareness bagus sebagai tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus-menerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini kebalikan dari Sentosa Island yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura. Apalagi faktor keamanan dan kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung kampanye pariwisata.

III. LANDASAN TEORI
Secara umum, lingkungan perusahaan dapat dikategorikan ke dalam dua bagian besar, yakni lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Lingkungan eksternal sendiri dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian besar lagi yakni lingkungan yang sifatnya umum dan lingkungan industri. Kategori lingkungan perusahaan adalah sebagai berikut:

A. Lingkungan Eksternal
1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut pada dasarnya di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut adalah:
a. Ekonomi
b. Sosial
c. Politik dan Hukum
d. Teknologi
e. Demografi

2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:
a. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
b. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
c. Tekanan dari Produk Pengganti
d. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
e. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok

B. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan. Masing-masing komponen dari analisis lingkungan internal sebagai berikut:

1. Sumber Daya (Resources)
a. Tangible, merupakan sumber daya yang terlihat atau berwujud dalam data keuangan dan mudah sekali diidentifikasi dan dievaluasi. Contohnya: Sumber daya Finansial : Kapasitas kredit perusahaan. Kemampuan menghasilkan dana internal, dan sebagainya.Sumber daya Fisik : Kecanggihan mesin pabrik. Lokasi pabrik atau lokasi usaha, dan sebagainya.Sumber daya Manusia : Pengalaman, loyalitas, pelatihan, komitmen, dan sebagainya.Sumber daya Organisasional : Sistem perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan sebagainya
b. Intangible, merupakan sumber daya yang tidak terlihat pada neraca keuangan perusahaan misalnya teknologi, inovasi dan reputasi (performance). Contohnya:Sumber daya Teknologi: Persediaan teknologi: paten, merek dagang, hak cipta, dan sebagainya, Sumber daya untuk Inovasi: Kegiatan riset, kreativitas, dan sebagainya,Reputasi (performance): Merek, persepsi kualitas, hubungan baik dengan pemasok, dan sebagainya
c. Human Resources Perusahaan menilai sumber daya manusia atau karyawannya berdasarkan pengetahuan, keterampilan, sikap dan perilaku yang untuk selanjutnya dikembangkan juga penilaian terhadap kemampuan para karyawan untuk bekerja sama secara lebih efektif.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional, merupakan penentu kapabilitas perusahaan secara relative terhadap fungsi-fungsi utama perusahaan antara lain: pemasaran, penjualan dan distribusi, keuangan dan akuntansi, sumber daya manusia, produksi serta organisasi secara umum.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain), kapabilitas yang didasarkan pada serangkaian kegiatan yang berurutan yang merupakan sekumpulan aktivitas nilai (value activities) yang dilakukan untuk mendesain, memproduksi, memasarkan, mengirim dan mendukung produk dan jasa.

3. Kompetensi Inti (Core Competence)
Ada dua pengertian mengenai kompetensi, yakni kompetensi individual dan kompetensi organisasi. Kompetensi individu meliputi pengetahuan (knowledge), keterampilan (skills) dan kemampuan (abilities) yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi. Sedangkan kompetensi organisasi merupakan tindakan kolektif dari karakteristik kompetensi individu dalam tingkatan organisasi. Olson dan Bolton (2002) mengilustrasikan cakupan konsep kompetensi dalam literature organisasi yang diadaptasi oleh Green (1999). Dikemukakan bahwa kompetensi merujuk pada individu maupun organisasi. Karateristik individu meliputi pengetahuan teknis dan keterampilan (technical knowledge and skills) dan keterampilan kinerja, serta kompetensi penyumbang individu (performance skills and competencies of individual contributors).
Lebih lanjut kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad (1999). Kompetensi inti merupakan sekumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan agar bersaing lebih efektif.

Ada tiga parameter yang dapat diterapkan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dalam perusahaan sebagai berikut:

Pertama, apakah kompetensi inti memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Sebagai contoh, perusahaan yang memiliki kompetensi ini dalam sistem layar monitor memungkinkan perusahaan tersebut menekuni berbagai bisnis seperti: TV mini, kalkulator, monitor untuk komputer dan laptop, dashboard mobil, dan sebagainya.
Kedua, apakah kompetensi inti dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Sebagai contoh, kompetensi Honda dalam mendesain dan membuat mesin yang irit bahan bakar dan tahan uji memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya yang implikasinya membuat pelanggan enggan beralih kepada produsen lain.
Ketiga, apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Jika dihubungkan dengan kapabilitas, maka seluruh kompetensi inti merupakan kapabilitas dan sebaliknya tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang mempunyai kriteria tertentu yang dapat dikategorikan sebagian komptensi inti. Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:
a.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities), yakni kemampuan yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman eksternal.
b.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities), yakni kemampuan yang hanya dimiliki oleh sangat sedikit pesaing, baik pesaing saat ini maupun pesaing yang akan datang.
c.Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities), yakni kemampuan yang tidak mudah dikembangkan oleh perusahaan lain.
d.Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities), yakni kemampuan yang sukar untuk digantikan.

Hal terpenting yang perlu dipahami bahwa kompetensi tidak harus dan tidak boleh dijadikan penghambat untuk berubah apabila perusahaan memang memerlukannya. Jika kompetensi inti yang lama berubah sejalan dengan globalisasi, perusahaan pun harus menemukan kompetensi yang baru. Karena jika tidak melakukan perubahan, dikuatirkan perusahaan tersebut akan mengalami kemunduran (competitive disadvantage). Hal ini dilakukan dengan mempertahankan dan menopang kompetensi inti yang telah ada dan secara simultan mengembangkan dan membentangkan apresiasi ke depan untuk menemukan dan menghasilkan kompetensi inti yang baru.

IV. PEMBAHASAN DAN ANALISIS KASUS
Untuk membahas permasalahan di atas perlu kita mulai dari analisa kasus lingkungan eksternal dan internal.
A. Lingkungan Eksternal
I. Lingkungan Umum
1. Ekonomi:

a. Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI.

b. Komposisi kepemilikan saham:
1. Pemerintahan Daerah DKI = 68%
2. Pembangunan Jaya Ancol Tbk. = 17%
3. Masyarakat = 15%

c. Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya wahana lain di dalam kawasan Ancol (30%).

d. Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan perincian investasi dua wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan bayar karyawan + Rp 110 miliar, dan biaya lain-lain + Rp 30 miliar.

2. Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai kultural, berbagai strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang majemuk.
3. Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI Jakarta dan bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah Daerah DKI Jakarta.

4. Teknologi:
a. Memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan
b. Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating
c. The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera
d. Wahana 1001 malam sebagai revitalisasi pertujukan lumba-lumba
e. Athlantic Water Adventures sebagai revitalisasi gelanggang renang
f. Wahana Dunia Fantasi (Dufan)
g. Jimbaran Café & Resto
h. Reklamasi pantai seluas 350 ha
i. Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung
5. Demografi:
a. Pasar Jakarta telah maksimal pada titik 10-12 juta orang
b. Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol sehingga memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi menuju Ancol.
c. Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan
550 ha yang dikuasai.

II. Lingkungan Industri
1. Ancaman masuknya pendatang baru
a. Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo)
b. Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang
c. Taman Ria Remaja, Senayan Jakarta
d. Eldorado Cibubur, Bogor

2. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
a. Sentosa Island di Singapura
b. Genting Island di Malaysia
c. Disneyland di Hong Kong
d. Disneyland di Tokyo
e. Disneysea di Tokyo
f. Seaword Gold Coast di Australia

3. Tekanan dari Produk Pengganti
a. Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta (wisata budaya)
b. Taman Safari, Cisarua Bogor (wisata fauna)
c. Taman Mekar Sari, Bogor (wisata flora)
d. Kebun Binatang Ragunan, Pasar Minggu (wisata fauna)
e. Kebun Raya Bogor (wisata flora)

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
a. Harga tiket masuk ke Ancol masih dianggap kelewat tinggi
b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal

5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Tidak terdapat keterangan pada diskripsi tugas yang diberikan.
B. Lingkungan Internal
1. Sumber Daya (Resources)

a. Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar + Rp 440 miliar.

b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung.

c. Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim.

2. Kapabilitas (Capability)

a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness.

b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh karyawan.

3. Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.
Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti Ancol sebagai berikut :
1. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar.
2. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai.
Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
3. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.
Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh pesaing.
Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti
Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni:

1.Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan.

2.Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities) .Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI.

a. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia, Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong.

b. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masing-masing wilayah tersebut seperti Water Boom di kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur, Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.

V. KESIMPULAN
Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan PT Pembangunan
Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.
2. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta
Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan
peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan.
3. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses
potensial kepada berbagai macam pasar.
4. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi
signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan.
5. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing.

VI. DAFTAR PUSTAKA
Budiman, Chr. (2007), Buku Materi Pokok Manajemen Strategik Modul Tiga dan Empat, Jakarta, Penerbit Universitas Terbuka. Frinces, Z. Heflin (2006), Manajemen Stratejik (Management Strategic) Resep Daya Saing dan Unggul, Jogjakarta, Mida Pustaka. Pearce II, John A., dan Robinson, Richard B. (1997), Manejemen Strategik Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian Jilid Satu, Jakarta, Binarupa Aksara. Purnomo, Setiawan Hari, dan Zulkieflimansyah (2007), Manajemen Strategi, Jakarta, Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Riana, Kurnia Endah (2007), Lingkungan Eksternal: Batas Industri, Lingkungan dan Kompetensi Inti dan Strategic Capability, Jakarta, Inisiasi Tiga dan Empat serta Forum Diskusi Tutorial Online Program Pasca Sarjana Universitas Terbuka. Triton, P.B. (2007), Manajemen Strategis Terapan Perusahaan Dan Bisnis, Yogyakarta, TUGU Publisher.

STRATEGI INTERNASIONAL, GO INTERNASIONAL…!!!

BUAT YANG SUKA ONLINE BISA DI BILANG USAHA INI TANPA MODAL, COBAIN DEH..Di!!

STRATEGI INTERNASIONAL

1. Latar Belakang
Selama dua dekade terakhir perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk berhadapan dengan sejumlah ketentuan baru. Perusahaan dituntut cepat tanggap terhadap persaingan dan perubahan pasar. Upaya menjadi terunggul dalam industri melalui peningkatan kompetensi menjadi keniscayaan yang tak dapat dielakkan bila masih ingin tetap eksis. Manajer dituntut untuk dapat memilih dan memilah berbagai konsepsi strategi yang ditawarkan. Suatu konsepsi yang setelah diimplementasikan memberi hasil optimal pada suatu masa, harus dikaji ulang ketika konteks persaingan berubah. Sebagai contoh, konsepsi Strategic Positioning pernah menjadi acuan utama bagi kalangan bisnis menjadi kurang relevan ketika pasar berubah dinamis dan teknologi memungkinkan pesaing untuk meniru keunggulan yang dimiliki. Keunggulan menjadi bersifat sementara, dan resiko menghilang menjadi lebih besar.
Regulasi cenderung menghilangkan hambatan persaingan, dan semakin banyak perusahaan yang berusaha keras menjadi ramping dan lebih cekatan. Hasilnya, pasar global tak terelakkan dan kompetisi pada setiap lini industri sangat kuat (hypercompetition). Pertanyaannya, mengapa demikian banyak perusahaan gagal memiliki strategi? Mengapa manajer menghindar dari membuat pilihan strategi? Atau, meski sudah berhasil membangun strategi, tetapi mengapa seringkali membiarkannya menjadi kabur dan kehilangan daya manfaat.
Selain ancaman dari luar yang disebabkan perubahan teknologi, preferensi pasar dan perilaku persaingan, ancaman terbesar justru berasal dari lingkungan internal perusahaan. Akar persoalan, terletak pada kegagalan manajer membedakan antara strategi dan efektivitas operasional. Upaya menghasilkan produktivitas, kualitas, dan daya tanggap telah menelorkan perangkat dan teknik manajemen yang terkenal seperti: TQM, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management, dan lain sebagainya. Namun demikian, meskipun semuanya itu berdampak pada peningkatan kinerja secara dramatis, banyak perusahaan yang tidak mampu mengubah kinerja unggul tadi menjadi kemampuan menghasilkan laba yang menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Lambat laun manajer terjebak pada mengutak – atik teknik manajemen saja, sementara mereka justru tidak memperhatikan strategi. Teknik – teknik manajemen diperlukan untuk memperbaiki efektivitas operasional, tetapi hal ini tidak mencukupi, masih diperlukan strategi guna meraih keunggulan dalam jangka panjang.
Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer. Beberapa pertanyaan dapat digunakan untuk membantu manajer dalam memilih konsepsi strategi: Diantara berbagai produk dan jasa yang ditawarkan, mana yang paling khusus (distinctive), mana yang memberikan keuntungan paling tinggi; siapa di antara pelanggan yang paling puas; pelanggan atau distributor atau event mana yang memberikan keuntungan tertinggi; dan aktivitas apa di dalam rantai nilai (value chain) perusahaan yang paling berbeda dan paling efektif. Selain pertanyaan panduan tersebut di atas, masih ada hal lain yang perlu menjadi pertimbangan. Pilihan strategi pertumbuhan cenderung mendorong manajer menjadi kompromis dan inkonsisten. Jika ini berlangsung terus, keunggulan yang dimiliki dapat terkikis, timbul kebingungan di tingkat pelaksana dan memperlemah motivasi organisasi. Dalam kondisi seperti ini, kepemimpinan menjadi kebutuhan yang tak terelakkan. Di antara tarik menarik berbagai kepentingan untuk memilih strategi yang tepat, diperlukan kerangka pemikiran yang dapat memberikan arahan bagi pembangunan strategi perusahaan.
Strategi perusahaan disesuaikan dengan ukuran dan karakter perusahaan. Perusahaan yang telah melakukan diversifikasi bisnis, pada umumnya memiliki dua tingkatan strategi: strategi unit bisnis (competitive strategy) yang menitik-beratkan pada upaya membangun keunggulan di setiap bidang usaha yang digeluti, dan strategi korporasi yang menentukan berbagai bisnis yang akan diusahakan termasuk pengelolaan keseluruhan portofolio bisnis perusahaan tersebut. Satu hal yang perlu dicermati, kompetisi terjadi pada level unit bisnis, perusahaan induk tidak terlibat langsung dalam persaingan. Strategi korporasi berpeluang sukses jika memberi perhatian utama pada pemeliharaan keunggulan tiap – tiap unit bisnis. Diversifikasi akan menambah biaya dan hambatan bagi unit bisnis yang sudah ada. Hambatan dan biaya tersembunyi (hidden costs) yang dibebankan kepada unit bisnis, secara terencana harus dapat dikurangi. Pemegang saham memiliki kesiapan untuk melakukan diversifikasi sendiri dengan memilih portofolio bisnis yang resiko dan return-nya sesuai dengan preferensi mereka. Hal ini menandakan strategi korporasi tidak dapat sukses kecuali ia dapat memberikan tambahan nilai bagi shareholders, dan industri di mana unit bisnis baru yang dibentuk memiliki struktur yang mendukung dihasilkannya return yang lebih tinggi dari biaya modal.
Pertimbangan lain dalam membangun strategi korporasi adalah apakah unit bisnis baru dapat menghasilkan keunggulan bersaing dari hubungannya dengan unit-unit bisnis lain atau dengan induk perusahaan. Ada empat konsep strategi korporasi yang telah banyak diaplikasikan: portfolio management, restructuring, transferring skills, dan sharing activities. Portfolio management mendasarkan pada sejumlah asumsi vital. Diversifikasi dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti akuisisi, merger, atau membangun unit bisnis baru (greenfield company).
Melalui strategi restructuring, perusahaan korporasi mencari perusahaan yang tidak terlalu maju (undeveloped), sedang sakit, atau yang sedang menghadapi kesulitan akibat perubahan lingkungan bisnis yang tidak dapat diatasi. Perusahaan induk melakukan intervensi dengan mengubah tim manajemen, mengubah strategi bisnis, memasukkan (infused) teknologi baru, atau menjual/menutup unit-unit yang tidak efisien atau yang tidak terkait langsung dengan kompetensi inti unit bisnis terkait. Dalam transferring skills, terjadi sinergi dan proses aktif untuk mengubah strategi atau operasional unit bisnis. Proses perubahan dalam suatu unit bisnis sebagai sasaran transfer ketrampilan harus spesifik dan dapat dikenali. Hampir mirip dengan transferring skills, dalam sharing activities antar unit bisnis menggunakan beberapa sumber daya dalam value chain secara bersama.
Pada tataran global, variabel penentu keunggulan bersaing sangat berbeda dari persaingan domestik. Untuk dapat sukses di arena bisnis global, pertama perusahaan perlu mengubah diri menjadi pelaku usaha internasional (multidomestic competitor), yang memungkinkan anak-anak
perusahaan (subsidiaries) dapat bersaing secara independen di berbagai pasar domestik. Selanjutnya, perusahaan induk berevolusi menjadi organisasi global (global competitor) yang mampu mengadu seluruh system produk dan posisi pasarnya melawan berbagai pemain global lainnya. Tantangan bagi global competitor adalah membangun dan sekaligus menerapkan strategi korporasi yang dilandasi oleh pemikiran: inovasi stratejik apa yang perlu terus diupayakan sehingga perusahaan memiliki keungulan global; apakah merupakan langkah yang tepat untuk
mempertahankan keunggulan dan strategi global yang ada; dan sumber daya apa sajakah dalam jangka panjang yang akan diperlukan untuk mencapai dan memantapkan posisi terbaik.
Pelajaran yang dapat dipetik dari sukses pemain global menunjukkan pada umumnya mereka mengubah dinamika industri dan menarik diri dari pesaing utama. Strategi untuk memenangi bisnis global menjadi kebutuhan baru. Strategi global, demikian kita sebut, melibatkan pengerahan dan pengelolaan sumber daya yang tersebar di berbagai negara, memerlukan perhitungan skala ekonomi yang menuntut perusahaan untuk mampu berasimilasi dengan berbagai lingkungan domestik sementara harus secara konsisten menerapkan standar atau prosedur global. Terlihat di sini, orientasi global menjadi sangat menonjol, namun demikian manajer perlu memperhatikan fenomena global. Walau bagaimana-pun lokasi di mana perusahaan beroperasi atau dikendalikan masih menempati peran krusial dalam membangun keunggulan bersaing. Tantangan global disebabkan oleh adanya perbedaaan kondisi ekonomi di suatu negara, atau antar wilayah di dalam satu negara. Kondisi ekonomi ini nampak terlihat pada tersedia atau tidaknya industri pendukung. Hal lain yang menyumbang tantangan global terletak pada preferensi atau pilihan dalam menetapkan home base, banyak perusahaan yang sudah beroperasi global namun tetap memilih negara tertentu sebagai home base-nya, meski keberadaan home base di negara tersebut tidak selalu menguntungkan.
Setiap perusahaan sepanjang sejarahnya, menghadapi rentang alternatif strategi yang amat luas. Pada umumnya, perusahaan tidak menghargai berbagai alternatif yang terbuka dan karenanya hanya memanfaatkan satu strategi saja -sering kali yang menimbulkan kerugian bagi mereka. Perusahaan ini juga gagal mempertimbangkan alternatif strategi yang terbuka bagi pesaing mereka dan membiarkan diri mereka mudah di serang. Beberapa perusahaan langsung membuat keputusan masuk ke pasar global, perusahaan lain mencari jalan untuk memperluas pangsa pasar dunia mereka. Dalam kedua situasi tersebui perusahaan sama-sama menghadapi isu dasar dalam menetapkan pemasok. Perusahaan juga harus memperhatikan isu mengenai pemasaran dan rantai nilai manajemen sebelum memutuskan untuk memasuki atau memperluas pasar global dengan cara mengekspor, memberi lisensi, membentuk usaha patungan, atau memiliki sendiri. Berikut ini tabel tentang cara memasuki pasar internasional dan karakteristiknya.
Suatu perusahaan pada dasarnya berkeinginan untuk menjadi pemimpin atau leader dalam suatu industri yang berkaitan dengan produk yang dihasilkannya. Untuk mencapai keinginan tersebut, dalam Abad 21 ini perusahaan harus berpikir secara global, bukan lagi berkeinginan untuk mengembangkan usaha dalam lingkup domestik dan berpikir untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership). Teknologi dan globalisasi bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru abad ini. Globalisasi dalam bidang ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang sebelumnya tertutup bagi perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka. Saat ini, internet memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis, misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya inovasi tersebar di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh perusahaan di dunia untuk siap melakukan persaingan secara global.

2.1. Ekonomi Global
Pada bagian ini kta akan mendiskusikan bagaimana perusahaan dapat menciptakan nilai dan memperoleh keunggulan kompetitif di dalam pasar global. Kita akan membahas faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberhasilan sebuah bangsa pada suatu industri tertentu, dan juga cara-cara apa saja agar sebuah perusahaan menjadi berhasil ketika mereka memperluas cakupan bisnis menjadi perusahaan skala internasional.
Saat ini manajer menghadapi peluang dan juga risiko ketika mereka memperluas pasar internasional sebagaimana kita ketahui bahwa perdagangan di antara Negara-negara meningkat secara dramatis pada beberapa tahun berjalan. Diperkirakan bahwa tahun 2015 perdagangan antar negara akan melebihi perdagangan regional di dalam sebuah Negara. Variasi industri seperti semikonduktor, automobile, telekomunikasi, komputer dan elektronik tidak mungkin bertahan kecuali perusahaan pada industri tersebut menyadari persaingan, pemasok, sumberdaya manusia, pemasok dan teknologi global.
Meningkatnya globalisasi berarti meningkatnya kapitalisme pasar di dunia, yang memiliki kontribusi terhadap booming ekonomi di Amerika yang dikenal sebagai sumber kunci kompetitif advantage dan penciptaan nilai. Diperkirakan jasa pelayanan telpon sebesar 300 juta rumah tangga di Negara yang sedang berkembang dan perpindahan modal, investasi obligasi dan pinjaman komersil dari negara kaya ke negara miskin.
Tanpa ragu terdapat pengaruh yang besar kapitalisme global pada ekonomi dan tingkat kesejateraan nasional di dunia. Lebih jelasnya ekonomi Asia Timur tumbuh dengan cepat namun terdapat sedikit kemajuan yang komparatif di Negara lain. Sebagai contoh pendapatan di Amerika latin tumbuh hanya 6% dalam dua decade sebelumnya ketika Negara tersebut membuka global kapitalisme. Rata-rata pendapatan di bagian Saharan Afrika dan Blok Eropa Timur secara nyata menurun. Bank Dunia memperkirakan jumlah penduduk yang hidup dengan penghasilan $1 perhari meningkat menjadi 1,3 milyar melebihi dekade sebelumnya.

2.1.1. Faktor kondisi
Ekonomi klasik memperkirakan bahwa factor produksi seperti tanah, tenaga kerja dan modal merupakan bangunan pondasi yang menciptakan barang dan jasa yang bermanfaat. Namun ini menjelaskan bagian dari pembahasan saat mempertimbangkan aspek global dari pertumbuhan ekonomi. Perusahaan di Negara yqang maju mencari keunggulan kompetitif melalui perusahaan di Negara lain yang menghasilkan banyak factor produksi. Sebagai contoh sebuah Negara atau industri yang tergantung pada inovasi teknologi harus mempunyai sumberdya manusia yang ahli untuk tumbuh. Pada industri sepatu di Italia menunjukkan bagaimana mereka mencapai keunggulan kompetitif nasional. Perusahaan manufaktur sepatu secara geografis berlokasi didekat supplier mereka. Manufaktur tersebut berinteraksi dengan supplier dan belajar tentang tekstur baru, warna dan teknik manufaktur ketika sepatu masih dalam tahapan prototype.

2.1.2. Strategi Perusahaan, Struktur dan Persaingan
Persaingan secara khusus meningkat di Negara dengan kondisi permintaan konsumen kuat, pemasok yang kuat dan potensi masuknya perusahaan baru yang tinggi pada industri yang saling berhubungan. Persaingan yang kompetitif meningkatkan efisiensi dengan berkembangnya perusahaan, pasar dan distribusi produk dan jasa di dalam sebuah Negara.
Kekuatan persaingan yang tajam antar perusahaan mengakibatkan perusahaan berlomba untuk mencari pasar baru di Negara lain. Penyesuaian beberapa kondisi sangat penting pada persaingan global. Di antara semua hal tentang keunggulan Negara menurut Porter, persaingan domestic mungkin merupakan indicator yan paling kuat bagi keberhasilan kompetitif global. Perusahaan yang mempunyai pengalaman luas tentang persaingan domestic mampu merancang strategi dan struktur yang membuat mereka berhasil dalam persaingan di pasaran dunia.

2.2. Masuk Ke Pasar Global dan Berekspansi
Strategi masuk ke pasar global dan berekspansi harus dimulai dengan pemasaran. Pertanyaan berikut harus dipertanyakan ketika merencanakan memasuki pasar. Pasar mana saja yang harus dijadikan target dan bagaimana urutan-urutannya? Negara mana, dan segmen mana dalam negara yang menjadi sasaran? Langkah berikutnya bagi petugas pemasaran adalah menetapkan objektif untuk volume, pangsa pasar, penjualan, dan pendapatan, mereka harus memutuskan bagaimana mengimplementasikan usaha pemasaran. Bagaimana seharusnya kita mengelola dan mengimplementasikan usaha pemasaran kita? Apakah kita harus melancarkan operasi pemasaran langsung di pasar sasaran atau menggunakan agen atau perwakilan? Bila kita menggunakan agen atau perwakilan, berapa banyak dukungan yang sebaiknya kita berikan kepada mereka, dan bagaimana sebaiknya kita berkomunikasi dengan mereka? Terutama, bagaimana memastikan bahwa kita akan mendapatkan umpan balik pasar yang akurat dan tepat waktu dari agen-agen kita, dan bagaimana kita dapat memastikan bahwa kita menyampaikan kepada semua agen dan perwakilan informasi yang mereka perlukan agar dapat mewakili kita di pasar?
Rantai nilai memberi kerangka kerja untuk memfokuskan pada tugas pemasaran. Alternatif strategi untuk memasuki dan perluasan pasar harus memastikan bahwa kegiatan rantai nilai yang diperlukan, dilaksanakan dan dipadukan. Penyelesaian yang paling sederhana adalah melakukan konfigurasi rantai nilai di luar negeri yang sama seperti di negara sendiri. Akan tetapi, hal ini mungkin bukan penyelesaian yang paling efektif, karena organisasi mungkin tidak memiliki ketrampilan dan pengalaman yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan rantai nilai di pasar sasaran. Sebuah perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing di pasar negara sendiri dalam kegiatan hulu maupun hilir, proses manufaktur dan distribusi, misalnya mungkin terpaksa harus melakukan rekonfigurasi kegiatan distribusi agar dapat sukses memasuki pasar global yang baru.

2.2.1. Motivasi Ekspansi Internasional
Banyak sekali motivasi yang mendorong perusahaan melakukan ekspansi internasional. Salah satunya adalah meningkatkan ukuran pasar potensial bagi produk dan jasa perusahaan. Di pertengahan tahun 2005 penduduk dunia mencapai 6,5 milyar. Banyak perusahaan multinasional secara intensif meningkatkan usahanya memasuki pasar barang dan jasa di Negara seperti India dan Cina sebagai peringkat penduduk yang terbesar. Termasuk Procter & Gamble’s yang berhasil memperoleh 50% bagian dari pasar shampoo di Cina sebagaimana PepsiCo’s di pasar soft drink India.
Ekspansi perusahaan global secara otomatis meningkatkan pendapatan dan asset perusahaan. Sehingga dengan meningkatnya pendapatan secara potensial perusahaan mampu untuk memperoleh economies of scale. Satu keuntungannya adalah membagi biaya tetap melalui volume produksi yang besar. Sebagai contoh penjualan pesawat komersil Boeing dan operating system Microsoft di banyak Negara.
Dua hal tentang keputusan lokasi yang dipertimbangkan dapat mengurangi biaya pertama menurut perusahaan sepatu Nike’s adalah Negara di Asia seperti Cina, Vietnam dan Indonesia. Dan kedua keputusan banyak perusahaan multinasional yang berproduksi di perbatasan Amerika Selatan dan Mexico untuk memperoleh biaya tenaga kerja yang rendah. Keputusan lokasi dapat mempengaruhi struktur biaya berdasarkan kekuatan local dan sumberdaya lainnya seperti transportasi dan logistic, insentif pemerintah dan struktur pajaknya.

2.2.2. Risiko Ekspansi Internasional
Ketika perusahaan melakukan ekspansi internasional yang dapat meningkatkan pendapatan atau keuntungan tentu juga terdapat risiko potensial bagi perusahaan. Untuk membantu perusahaan memperkirakan risiko memasuki pasar luar negeri system rating dikembangkan untuk mengevaluasi politik, ekonomi dan keuangan dan risiko kredit. Majalah Euromoney mempublikasikan setiap semester rating risiko Negara yang mengevaluasi politik, ekonomi dan risiko lainnya yang mungkin akan dihadapi.
Penegakan hukum, asosiasi perlindungan hak kekayaan intelektual secara signifikan mempunyai risiko yang potensial ketika memasuki Negara lain. Sebagai contoh Microsoft kehilangan Milyaran dollar pendapatan potensial dari produk software-nya di banyak Negara termasuk Cina.
Fluktuasi nilai currency juag merupakan risiko yang substantive. Perusahaan yang beroperasi di banyak Negara harus secara konstan memonitor perubahan kurs. Perubahan sedikit saja pada kurs dapat menghasilkan perbedaan yang signifikan pada biaya produksi atau keuntungan bersih ketika melakukan bisnis di beberapa Negara.
Berbicara tentang risiko manajemen ada dua hal yang dihadapi perusahaan ketika ekspansi internasional. Pertama tekanan persaingan membuat perusahaan melakukan penekanan unit cost yang rendah sehingga konsumen tidak merasa bahwa produk dan jasa yang ditawarkan terlalu mahal. Ini membuat perusahaan mempertimbangkan fasilitas pabrik dengan biaya tenaga kerja yang rendah dan mengembangkan produk yang mempunyai standar tinggi yang diterima di banyak Negara. Manajer juga harus responsive terhadap tekanan local agar produk mereka memperhatikan permintaan dari pasar local dimana mereka berbisnis. Hal ini membutuhkan penawaran dan strategi mereka yang berbeda dari satu Negara dengan Negara lain sebagai refleksi selera konsumen dan cita rasa mereka dan juga membuat perubahan yang tercermin dari perbedaan chanel distribusi, praktik sumber daya manusia dan kebijakan pemerintah. Dengan demikian karena strategi dan taktik untuk membedakan produk dan jasa untuk pasar local dan mengakibatkan tambahan biaya bagi perusahaan.

2.3. Cara Memasuki Ekspansi internasional
Suatu perusahaan yang bermaksud melakukan ekspansi usahanya ke luar negeri dapat menempuh beberapa alternative metode sebagai berikut.

2.3.1. Mengekspor
Banyak perusahaan industri mengawali ekspansi internasionalnya dengan mengekspor barang dan jasa mereka ke negara lain. Mengekspor merupakan bentuk pengoperasian secara internasional yang paling tradisional dan sudah sering diiaksanakan. Sebuah perusahaan mungkin terlibat dalam mengekspor secara langsung, artinya penjualan antara perusahaan tersebut dan distributor atau pelanggan negara kedua yang berfungsi sebagai pengimpor. Sebuah perusahaan dikatakan melakukan ekspor secara tidak langsung kalau penjualan iewat perantara yang berada di negaranya sendiri.
Sekitar 50 persen perusahaan A.S. melakukan bisnis di pasar luar negeri dengan cara mengekspor. Karena tidak dibutuhkan investasi untuk mengoperasikan manufaktur di luar negeri, bukan berarti mengekspor dapat dikatakan sebagai alternatif dengan biaya rendah. Pengeluaran yang diperlukan untuk memperoleh lisensi ekspor, menghubungi EMKL, mengatur pembayaran dan sebagainya. Akan tetapi, walaupun hal ini dilakukan secara aktif dan baik, mengekspor memerlukan investasi yang signifikan dalam pemasaran dan biaya transportasi biasanya mahal dan adanya pengenaan tarif. Investasi ini dimulai dengan studi pasar yang intensif untuk mengembangkan strategi pemasaran negara. Tanda khas dari strategi ini mungkin berupa penyesuaian produk pada kebutuhan pelanggan dan preferensi dalam pasar (atau dibiarkan tidak diubah bila memang tepat) serta kebijakan harga, distribusi, dan komunikasi yang merupakan bagian terpadu dari strategi pemasaran negara.
Namun dalam pemasaran, eksportir kurang memiliki kendali terhadap pemasaran dan pendistribusian produknya di negara tujuan dan harus membayar distributor. Dalam kenyataannya, sulit menyediakan produk yang sesuai untuk setiap pasar internasional melalui ekpor.

2.3.2. Memberi Lisensi
Memberi lisensi merupakan alternatif strategi memasuki suatu negara dan perluasan dengan daya tarik yang cukup besar. Sebuah perusahaan dengan teknologi, pengetahuan, atau merek yang mempunyai citra kuat dapat menggunakan persetujuan memberikan lisensi untuk menggantikan sumber laba tanpa investasi dan biaya yang amat kecil. Bahkan sebenarnya, memberikan lisensi merupakan pengembalian investasi tanpa batas. Satu-satunya biaya yang harus dikeluarkan adalah biaya menandatangani perjanjian dan mengawasi implementasinya.
Perjanjian lisensi memungkinkan perusahaan asing membeli hak memproduksi dan menjual produk perusahaan di negara tuan rumah atau berapa negara. Pemilik hak biasanya mendapat royalti untuk setiap unit produk yang diproduksi dan dijual. Penerima hak menanamkan modal dalam pendirian fasilitas produksi dan pemasaran serta pendistribusian produk atau jasa. Hasilnya, lisensi mungkin merupakan bentuk termurah dari ekspansi internasional.
Merek dagang dapat merupakan bagian penting dari penciptaan dan perlindungan peluang untuk lisensi yang mewah. Perusahaan Amerika yang berorientasi pada citra seperti Coca-Cola dan Disney, misalnya, memberikan lisensi nama merek dagang dan logo mereka pada produsen pakaian, mainan dan arloji di luar negeri. Di Asia dan Pasifik saja, penjualan produk Disney berlisensi naik dua kali lipat antara tahun 1988 dan tahun 1990 serta diharapkan naik dua kali lipat lagi pada tahun 1994.
Tentu saja, segala sesuatu yang diperoleh dengan demikian mudahnya mempunyai kerugian dan resiko.
Kerugian utama memberikan lisensi adalah untuk partisipasi amat terbatas. Bila memberikan lisensi menyangkut teknologi dan pengetahuan, mereka yang “tidak mengetahui apa yang tidak mereka ketahui” dalam menghadapi resiko. Potensi perolehan dari pemasaran dan manufaktur mungkin hilang, dan perjanjian mungkin berumur pendek bila penerima lisensi mengembangkan pengetahuan sendiri dan kemampuan untuk mengikuti kemajuan teknologi dalam bidang produk dengan lisensi. Bahkan keadaan yang buruk lagi, penerima lisensi beralih menjadi pesaing atau pemimpin industri. Hal ini benar-benar dapat terjadi karena memberikan lisensi memungkinkan sebuah perusahaan “meminjam” menyadap dan memanfaatkan -sumber daya milik perusahaan yang lain. Di Jepang, misalnya, Meiji Milk menghasilkan dan memasarkan es krim kelas atas merek Lady Borden dengan persetujuan lisensi dengan Borden Inc. Meiji belajar keterampilan penting dalam pemrosesan produk persusuannya dan, saat kontrak pemberian lisensi hampir habis, mereka meluncurkan merek es krim kelas atasnya sendiri.
Bagi perusahaan yang memutuskan untuk memberikan lisensi, persetujuan harus mengantisipasi kemungkinan perluasan partisipasi pasar dan sejauh memungkinkan, tetap adanya pilihan dan adanya jalur terbuka untuk memperluas partisipasi pasar. Salah satu jalur adalah usaha patungan dengan lisensi.

2.3.3. Franchising (waralaba)
Waralaba hampir sama dengan pemberian lisensi. Bedanya selain menghibahkan izin penggunaan nama, proses, metode atau merk, perusahaan induk membantu penerima waralaba dalam operasi atau pasok bahan mentah. Pemberi waralaba biasanya lebih memiliki control terhadap kualitas produk daripada hanya memberikan lisensi. Sama dengan lisensi penerima waralaba membayar sejumlah komisi dan sebagian tertentu dari penjualan/penerimaan yang diperolehnya kepada perusahaan pemberi waralaba.
Contoh perusahaan pemberi waralaba adalah perusahaan restoran fast food dan minuman ringan seperti Mc Donalds, Kentucky Fried Chicken

2.3.4. Usaha Patungan
Usaha patungan bisa dipakai sebagai sumber pasokan untuk pasar negara ketiga. Hal ini harus dipikirkan masak-masak terlebih dahulu. Salah satu alasan utama dari “perceraian” usaha patungan adalah perselisihan mengenai pasar negara ketiga dimana kedua Mitra ini saling berhadapan sebagai pesaing yang sebenarnya atau pesaing potensial. Untuk menghindari ini, rencana perlu dibuat untuk mendekati pasar negara ketiga sebagai bagian dari persetujuan usaha patungan.
Usaha patungan menjadi populer dalam beberapa tahun terakhir sebagai cara utama ekspansi internasional. Usaha patungan memungkinkan perusahaan menyebarkan resiko dan sumber daya yang dibutuhkan untuk memasuki pasar internasional. Selain itu kebanyakan usaha patungan dilakukan dengan negara tuan rumah yang memiliki pengetahuan mengenai keadaan persaingan, norma hukum dan sosial serta pengetahuan tentang keunikan budaya yang akan membantu perusahaan memproduksi dan memasarkan produk bersaing. Disamping itu, perusahaan tuan rumah mungkin memperoleh akses terhadap teknologi dan daya tarik produk baru. Jadi setiap mitra patungan membawa masing-masing pengetahuan dan/atau sumber daya ke dalam kerjasama.
Contohnya usaha patungan antara perusahaan Electronic Data System (EDS) sebuah cabang perusahaan Generai Motor dengan perusahaan British Telecommunication PLC. EDS adaiah perusahaan jasa komputer yang ingin berekspansi secara internasional, tetapi induk perusahaannya (general Motor) tidak memiliki dana yang cukup untuk membiayai ekspansi tersebut. sementara British Telcom memiliki jaringan kerja dan kontak-kontak dengan perusahaannya multinasional dalam pasar yang sedang tumbuh tetapi memerlukan mitra perusahaan jasa komputer untuk bidang teknoiogi. Kemudian kedua perusahaan ini menjalin kerjasama dimana dari kerjasama tersebut akan menyediakan akses ke pasar internasionai bagi perusahaan Electronic Data System (EDS) serta memungkinkan British Telcom juga memperluas usahanya di luar bisnis telepon.

2.3.5. Cabang yang dimiliki Penuh
Dengan mendirikan cabang di luar negeri yang dimiliki penuh, suatu perusahaan dapat menjaga control menyeluruh terhadap pemasaran, penentuan harga, keputusan produksi dan mempertahankan teknologi. Akibatnya, perusahaan juga berhak mendapatkan 100% laba yang dihasilkan oleh cabangnya di luar negeri. Risiko yang dihadapi sama dengan yang dihadapi perusahaan tersebut bila beroperasi di dalam negeri, namun masih ditambah dengan risiko khusus sehubungan dengan aktivitas bisnis internasional, seperti kemungkinan dinasionalisasi, keterbatasan melakukan pengembalian keuntungan, termasuk ketentuan mempekerjakan karyawan dan manajer local.

2.3.6. Kepemilikan
Memiliki perusahaan sendiri memerlukan komitmen modal dan usaha manajerial paling besar serta menawarkan cara paling penuh untuk partisipasi dalam sebuah pasar. Perusahaan dapat bergerak dari strategi pemberian lisensi atau usaha patungan sampai kepemilikan agar dapat mencapai perluasan yang lebih cepat disebuah pasar, pengendalian yang lebih besar atau laba yang lebih tinggi.
Ekspansi langsung berskala besar selain mahal juga memerlukan komitmen besar dari waktu dan upaya manajemen. Alternatifnya akuisisi merupakan pendekatan instant yang tidak terlalu mahal untuk memasuki pasar. Sedangkan kepemilikan sepenuhnya dapat memberikan keunggulan tambahan berupa penghindaran masalah komunikasi dan konflik kepentingan yang mungkin muncul dalam usaha patungan joint venture atau Mitra Produksi bersama, sedangkan akuisisi masih menimbulkan tugas penuh tuntutan dan tantangannya mengintegrasikan perusahaan yang dibeli ke dalam organisasi perusahaan. Sementara itu bisnis baru di negara baru melibatkan biaya yang besar, resikonya juga besar.

2.4. Strategi Tingkat Korporat Internasional
Strategi tingkat korporat internasional diperlukan ketika tingkat kompleksitas produk meningkat di berbagai industri, di berbagai negara atau berbagai wilayah.

2.4.1. Strategi Global
Dalam Exhibit 7.5, satu perusahaan yang mendasarkan pada biaya rendah cenderung mengikuti strategi global. Strategi persaingannya adalah sentralisasi dan dikendalikan oleh kantor pusat. Penekanan utama terletak pada pengendalian biaya, dan kekuatan kantor pusat adalah melaksanakan koordinasi dan integrasi lintas bisnis.(Aaker,D.A., Joachimsthaler, E.,1999) Perusahaan yang menggunakan strategi global, berusaha untuk menawarkan produk dan jasa yang telah distandardisasi dengan baik pada lokasi pabrik, R&D, dan aktivitas npemasar hanya pada lokasi yang terbatas.(Dawar & Frost, 1999)
Sebuah strategi global menekankan pada skala ekonomi dengan produk dan jasa yang standar, dan sentralisasi operasi pada beberapa lokasi. Seperti halnya, keunggulan inovasi berusaha mentransfer salah satu/lebih unit bisnis ke lokasi lain dengan mudah.. Walaupun mungkin dengan biaya rendah, perusahaan yang menggunakan strategi global, secara umum, mungkin harus menghilangkan peluang pertumbuhan pendapatan selama tidak menginvestasikan sumberdaya yang ekstensif dalam adaptasi penawaran produk dari satu pasar ke lainnya.
Konsisten dengan Exhibit 7.5, suatu strategi global adalah paling sesuai ketika ada tekanan kuat untuk mengurangi biaya dan kurang bisa beradaptasi dengan pasar lokal. Identifikasi potensial skala ekonomi merupakan satu pertimbangan penting. Keunggulan untuk meningkatkan volume tidak hanya dari pertumbuhan produksi yang besar atau lancar tetapi juga dari logistik dan jaringan distribusi yang efisien. Di seluruh dunia volume adalah penting terutama dalam mendukung tingkat investasi yang tinggi dalam riset dan pengembangan. Seperti kami harapkan, banyak industri memerlukan tingkat tinggi R&D, seperti obat-obatan, semi-konduktor, dan pesawat terbang jet, mengikuti strategi global.
Keunggulan lain dari strategi global memungkinkan perusahaan untuk menciptakan standar tingkat kualitas di seluruh dunia. Lihat apakah Tom Siebel, pimpinan Siebel Systems, memperhatikan tentang standardisasi global untuk $2 milyar pengembang bisnis software aplikasi e-business.
Konsumen perusahaan global seperti IBM, Zurich Financial Services, dan Citicorp mengharapkan tingkat yang sama (high-level) untuk pelayanan dan kualitas, dan kebijakan-kebijakan perijinan yang sama, dimanapun bisnis dilakukan di seluruh dunia. Sumberdaya manusia dan bantuan Departemen hukum membantu kita dalam menciptakan kebijakan-kebijakan dengan menghormati kultur serta persyaratan lokal di seluruh dunia, serta memelihara standar tertinggi. Mempunyai satu merk, satu citra, satu set warna korporat, dan satu set pesan, melintasi setiap tempat pada suatu planet. Organisasi memerlukan pengendalian mutu terpusat untuk menghindari tekanan.
Tentu saja terdapat beberapa resiko yang berhubungan dengan strategy global yaitu :
- Sebuah perusahaan bisa menikmati skala ekonomi hanya dengan cara mengkonsentrasikan sumberdaya yang sensitif dan aktivitas-aktivitas dalam beberapa lokasi. Beberapa konsentrasi, bagaimanapun akan menjadi “pedang/pisau bermata dua”. Contoh, jika satu perusahaan hanya mempunyai satu fasilitas manufaktur, dia harus mengekspor outputnya (seperti : komponen, subsistem, atau produk jadi) kepada pasar lain dengan jarak yang jauh. Dengan begitu, keputusan tentang penempatan fasilitas harus mempunyai manfaat potensial dengan terkonsentrasi dalam suatu lokasi tunggal untuk melawan biaya transportasi dan tarif yang lebih tinggi.
- Konsentrasi geografis dari aktivitas apapun boleh saja memisahkan aktivitas itu dari target pasar. Beberapa pemisahan mungkin saja penuh resiko selama kemampuan fasilitas akan menghambat kecepatan reaksi terhadap perubahan kebutuhan dan keadaan pasar.
- Mengkonsentrasikan satu aktivitas dalam suatu lokasi tunggal juga membuat istirahat perusahaan tergantung pada lokasi itu, kecuali jika lokasi itu mempunyai kemampuan kelas dunia, jika muncul masalah posisi kompetitif perusahaan mungkin bisa dikikis. Seorang eksekutif Eropa dari Ford Motor Co., menyesali mengknsentrasikan aktivitas-aktivitas perusahaan selama program integrasi global di pertengahan tahun 1990, “Sekarang jika anda kesalahan dalam menilai pasar, anda lebih suka salah pada 15 negara-negara dari pada hanya satu.”

2.4.2. Strategi Multidomestik
Strategi multidomestik adalah strategi dimana keputusan strategis dan operasi didesentralisasikan ke unit strategis di masing-masing negara untuk menyesuaikan produk kepada pasar lokal. Strategi multidomestik menfokuskan pada persaingan di masing-masing negara dengan asumsi bahwa setiap pasar berbeda dan karena itu disegmentasikan oleh batas-batas negara. Dengan kata lain, kebutuhan dan keinginan konsumen, kondisi industri, struktur politik dan hukum serta norma-norma sosial antara berbagai negara adalah berbeda.
Sesuai dengan Exhibit 7.5, penekanan perusahaan adalah pada membedakan tawaran produk dan jasa nya ke menggerakkan ke/pada pasar lokal mengikuti satu strategi multidomestic. Berlawanan dengan strategi global dimana otoritas pengambilan-keputusan cenderung terpusat dalam kantor korporat, pengembangan keputusan dalam strategi multidomestic cenderung untuk yang lebih mendesentralisasi dengan cepat untuk mengubah permintaan produknya. Ini memungkinkan perusahaan untuk memperluas pasar nya dengan harga berbeda didalam pasar yang berbeda. Untuk perusahaan mengikuti strategi ini, perbedaan dalam bahasa, kultur, tingkat pendapatan, pilihan konsumen, dan sistem distribusi adalah beberapa faktor-faktor yang harus dipertimbangkan. Bahkan di kasus ini sering mempertimbangkan standarisasi produk, adaptasi lokal. Contoh, Honda bersepeda motor.
Walaupun kita bisa berpendapat bahwa produk yang baik tidak mempunyai batasan nasional, ada perbedaan yang sulit dipisahkan bahwa suatu produk telah digunakan dan apa yang diharapkan oleh konsumen. Sementara Honda menggunakan teknologi dasar, dia harus mengembangkan jenis sepeda motor yang berbeda untuk daerah yang berbeda di dunia. Contoh, Amerika Utara menggunakan sepeda motor terutama untuk kesenangan dan olah raga; kuncinya pada agresifitas dan daya kuda tinggi. Asian Tenggara menyediakan untuk kasir. Di sini, sepeda motor merupakan transportasi dasar. Dengan begitu, mereka memerlukan pemeliharaan yang murah dan mudah. Di Australia dan Selandia Baru, sepeda motor digunakan untuk menggembalakan domba. Oleh karena itu, mereka menuntut kecepatan/tenaga yang rendah, dari pada kecepatan tinggi dan perbaikan.
Sebagai tambahan, adaptasi kemasan produk harus sesuai dengan kondisi pasar lokal. Konsumen di negara berkembang memiliki perbedaan selera kemasan dengan konsumen di negara barat. Sebagai contoh, kemasan sekali pakai (sachets) sangat populer di India. Konsumen hanya membeli sesuai dengan kebutuhan, uji coba produk baru pada waktu yang bersamaan dapat menghemat uang. Beberapa produk di India dijual dalam bentuk kemasan kecil (sachets) seperti: deterjen, sampo, sirop, dan asinan. Ditaksir 20 – 30 % dari total penjualan di China, penjualan dalam kemasan sachets hanyalah untuk produk shampo.
Perbedaan budaya menghendaki karyawan perusahaan bisa beradaptasi dengan praktik-praktik internasional. Sebagai contoh jaringan Wal-Mart, melakukan operasi asingnya dengan melakukan beberapa modifikasi.
Beberapa risiko dihubungkan dengan strategi multidomestik meliputi:
- Khususnya, produk dan jasa lokal memerlukan penyesuaian, yang akan menaikkan struktur biaya perusahaan.
- Penyesuaian waktu lokal, juga akan menimbulkan permasalahan tersendiri.
- Konsisten dengan aspek pemasaran global, penyesuaian lokal membutuhkan waktu yang banyak.

2.4.3. Strategi Transnasional
Strategi multidomestik dan global, dapat mengurangi beberapa hambatan, dengan mengambil praktik-praktik terbaiknya. Dengan strategi global kemampuan dan sumber daya terkonsentrasi pada pusat organisasi. Otorisasi terpusat, karenanya perusahaan global dapat meningkatkan efisiensi melalui eksploitasi sumber ekonomi yang terbatas dalam seluruh aktivitas rantai nilai.
Sedangkan strategi multidomestik merupakan lawan yang tepat dari strategi global. Sumber daya tersebar pada beberapa negara, dan anak perusahaan dari perusahaan multinasional dapat lebih efektif merespon kebutuhan lokal.
Perusahaan multinasional, yang mengikuti strategi transnasional, optimis mencapai efisien, adaptasi lokal dan proses pembelajaran. Dengan efisiensi bermakna meningkatkan persaingan global. Pentingnya merespon fleksibilitas operasi internasional. Inovasi juga menghasilkan proses pembelajaran organisasi juga memberi kontribusi pada perusahaan.
Nestle sebagai contoh, digambarkan suatu pendekatan umum dalam menentukan apakah sentralisasi atau desentralisasi aktivitas rantai nilai. Secara khusus terutama menyangkut aktivitas yang secara sederhananya meliputi: marketing, penjualan dan jasa, tertutup terhadap pelanggan, cendrung lebih desentralisasi untuk mengadaptasi kondisi pasar lokal. Sebagai tambahan, beberapa aktivitas pendukung, seperti sistem informasi dan pecutan, cendrung meningkatkan potensi skala ekonomi. Asea Brown Boveri (ABB), adalah contoh perusahaan yang telah sukses melaksanakan strategi transnasional, ABB dengan homes basesnya di Swedia dan Swiss, digambarkan cendrung merjer lintas negara.

KESIMPULAN
Perusahaan menghadapi banyak alternatif dalam cara berpartisipasi di pasar internasional. Mereka yang mempunyai pengalaman dalam pemasaran internasional menyadari bahwa perlu melakukan pemasaran tanpa memperdulikan pengaturan penetapan pemasok. Perusahaan yang berikan komitmen pada pemasaran mempelajari pelanggan di luar negeri akibatnya mempunyai pengetahuan yang amat mendalam mengenai pasar “luar negeri” yang bukan asing lagi, tetapi merupakan pasar yang terletak pada lokasi geografi tertentu seperti pasar yang lain. ini merupakan aplikasi mendasar dari konsep pemasaran. Bila diterapkan, keadaan ini menghasilkan perumusan strategi pemasaran yang mengintegrasikan unsur produk, harga, distribusi dan promosi dengan cara tepat, konsisten dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan produk di samping kenyataan persaingan.
Perusahaan yang telah mengembangkan strategi pemasaran yang memadai kemudian akan mampu membuat keputusan mengenai pengaturan penetapan pemasok yang paling efektif. Rencana penetapan pemasok harus menperhitungkan sumber daya organisasional, kekuatan dan kelemahan, biaya faktor, biaya transportasi, kondisi akses pasar dan cara memasukinya, serta penilaian realistis atas resiko politik dan kondisi saat memasuki pasar masa depan, maupun keamanan investasi. Pilihan strategi yang memadai adalah kompleks dan selalu melibatkan unsur resiko dan ketidakpastian.
Suatu perusahaan pada dasarnya berkeinginan untuk menjadi pemimpin atau leader dalam suatu industri yang berkaitan dengan produk yang dihasilkannya. Untuk mencapai keinginan tersebut, dalam Abad 21 ini perusahaan harus berpikir secara global, bukan lagi berkeinginan untuk mengembangkan usaha dalam lingkup domestik dan berpikir untuk menjadi pemimpin pasar (market leadership). Teknologi dan globalisasi bisnis telah menciptakan lingkungan persaingan baru abad ini. Globalisasi dalam bidang ekonomi mempercepat langkah negara-negara yang sebelumnya tertutup bagi perusahaan-perusahaan asing untuk membuka pasar mereka. Saat ini, internet memungkinkan komunikasi dan koordinasi yang cepat dan efektif antara unit-unit dan operasi global. Teknologi ini juga memfasilitasi relasi bisnis ke bisnis, misalnya antara pemasok dan pelanggan dan meningkatkan kecepatan di mana dengannya inovasi tersebar di seluruh dunia. Arus globalisasi mengharuskan seluruh perusahaan di dunia untuk siap melakukan persaingan secara global.

DAFTAR PUSTAKA

Dess, Lumpkin, Eisner, Strategic Management, 2005, Mc Graw-Hill, International Edition.
Michael E. Porter, The Competitive Advantage Of Nations, 1990, New York: Free Press.
Mudrajad Kuncoro, Strategi: Bagaimana meraih Keunggulan Kompetitif, Penerbit Erlangga, 2006. Jakarta.
Teguh Budiarto, Fandyliptono, Pemasaran Internasionai, 1997, BPFE, Yogyakarta.
Richard P. Bagozzi, Principie Of Marketing Management, 1986, S.R.A. USA.

NI LAGIH..

Incoming search terms:

• keuntungan merger perusahaan di lingkungan internasional
• adaptasi cepat dalam pemasaran
• Beberapa cara memasuki pasar global (internasional) Ekspansi internasional dapat dilakukan dengan beberapa cara antara